首发 | OYO,酒店轻加盟的反面教材?


  OYO的危机,从2019年延续到了2020年,因盈利问题与信任问题对这家印度企业心生怨怼的中国业主,在数个维权群中喊话“OYO滚出中国”,甚至跑到当地OYO分公司和OYO上海总部寻求说法。从单体酒店业主的“救命稻草”变成众矢之的,OYO只用了几个月的时间,而如今的局面,与OYO当初给自己埋下的“雷”不无关系。

  “救命稻草”

  2017年进入中国开始,除去OYO的高速扩张之外,更令人猝不及防的是其目标市场——单体酒店。

  彼时的OYO,无疑给行业带来巨震,业内对其褒贬不一,但最重要的是,OYO把酒店业的注意力从中档酒店中分散了一部分到经济型酒店中来,打开了一个新的局面。

  此外,最初来到中国的OYO还在延续印度市场的玩法:加盟酒店无需出几十万的加盟费,也不需费时几个月改造装修,只要拿出月营业额的2%-8%作为佣金,就可以免费加盟OYO。有媒体评论,“加盟如家、7天,要出血本整容,加盟OYO,化个妆换身衣服即可。衣服和化妆品还免费送。”

  这种短平快的方式,资本受用、市场喜欢,OYO估值半年内翻6倍。但同样也遭遇了来自中国市场的迎头痛击:OTA强势封杀、酒店业主流失率高、大规模亏损。

  因此,OYO推出2.0模式,以解决1.0模式的问题,包括给酒店提供保底收入,但要求酒店必须使用统一PMS系统(酒店物业管理系统),酒店控价权统一由OYO总部算法调控,给加盟酒店戴上紧箍咒。但毫无疑问的是,OYO的出现,给国内酒店业找了个新方向,激活了“沉默”的单体酒店,给单体酒店业主带来了希望。

  内忧外患

  除了前期的扩张势如破竹,到了2019年,OYO就开始深陷泥潭举步维艰,酒店发展路上会遇到的问题,OYO几乎都没有逃过。

  在内忧上,OYO的裁员传闻从6月开始,就未消停过,更有称一线团队裁员人数可能接近一半,不仅仅是一线人员,OYO的中国高管们也开始动荡。

  裁员背后,则暗藏着OYO严重的内部问题:数据造假、僵尸酒店等。OYO方面称,酒店续签率已经达到了96%,并且客房数量突破50万间,甚至还公开表示目前已经超过了华住,成为中国第二大酒店集团。可这么让人觉得惊艳的数字背后却深陷“造假风波”。有业内人士表明“真正有效的酒店仅仅可能就是这个数字的一半而已”。

  未能给业主带来好处的2.0模式,也让OYO的信誉蒙上了一层阴影,推进半年之久的OYO 2.0模式也正岌岌可危。

  种种问题,使得投资方开始谨慎下手,OYO遭遇了融资难题。

  内忧已经让人焦头烂额,外患也并不会轻易放过OYO。

  被携程、美团等OTA平台封杀,加盟商拿到个招牌却无法实现品牌露出,花了钱没效果,这成为OYO的“罪状”之一,在2019年,OYO用高价通道费上了OTA平台,稳住了加盟商。

  OTA这样的“外患”,可以用钱摆平,而竞争对手则是将来必有一场苦战。如今的中国市场,OYO的竞争对手大多实力雄厚,华住的你好酒店,从美团点评剥离的轻住酒店、铂涛旗下的非繁酒店、首旅如家旗下的云系列酒店……如果说OYO是摸着石头过河,那么这些酒店则是摸着OYO过河,避开了坑,就有更多的余力来发展。

  发展路上的7宗“罪”

  从争议中带有期待,到如今内外交困,问题重重,OYO的高速发展道路上,犯下的这7宗“罪”,或许就是一条条导火索。

  丨扩张过快丨

  OYO一开始引爆行业的“高速扩张”,在前期的确效果拔群,以星星之火可以燎原之势,在众多行业巨头都没有反应过来之前,就迅速抢占了市场。

  但过快扩张带来的隐患也不容小觑,OYO在追求加盟酒店数量的同时,忽视了对酒店的精细化运营,一些单体酒店加盟之后并未实现管理水平和收入提升。

  丨烧钱过火丨

  OYO走的是资本路线,所以人们通常会将其与Uber、拼多多、OFO这些资本化运作的品牌作比较,而他们之间的共同点就是“烧钱”。

  从2018年起,OYO就在中国市场砸下了一笔笔钱,这些钱的流向,包括扩张、收购、OTA的天价通道费等等。

  有业内人士分析道,光靠简单粗暴的烧钱没法解决OYO的内忧外患。随着资本的入场,部分酒店管理公司忽视了以提升单体酒店整体服务质量为根本的创业初衷,简单采用互联网的烧钱玩法,这不利于行业的健康发展。整合单体酒店市场不是只靠简单的“贴牌”,关键是要提升单体酒店的品质。

  丨低房价拉入住率丨

  而这一次OYO再一次被推到风口浪尖的原因,则是其2.0模式的“失灵”。

  2.0模式的重点在于给业主保底收入,但与此同时,OYO要拿走业主的线上经营权和定价权。

  一般而言,在一定的房间数量之下,RevPAR(每间可出租房间营收)越高,业主的营收也就越高。而RevPAR=ADR(平均房价)乘以OCC(入住率),只有在平均房价和入住率都保持合理的水平时,RevPAR才能最大化。

  而让业主不满的是,OYO通过降低ADR来拉升OCC,最终维持RevPAR的高水平。这就导致了总体入住率上不去,一些线下常客也对线上优惠价格也十分不满。

  丨运营混乱丨

  低价促销虽然让一些业主心生不满,但看着有一定提升的入住率,以及OYO的保底政策,业主们并未有强烈的额外诉求。

  但在2019年11月,OYO运营人员向业主们发送了一封邮件,要求未能达到保底金额的酒店降低保底水平,并附带一份全新的2.0酒店运营合规准则。

  对于业主来说,这一举动无疑是毫无契约精神。

  “自我打脸”与OYO内部的管理混乱不无关系。有媒体称,国内的相关负责人也仅仅是执行层,所谓CXO经常被印度人驳回,甚至没有权限审批超过5位数的款项。高管离职是因为派系斗争、印度团队对本土团队不信任等原因。

  不少员工甚至没等到被裁就主动提出了离职。脉脉上有OYO员工吐槽道:管理者定下KPI根本无法完成,不造假因为绩效不达标被开,造假被廉正合规部开,反正左右都是被开。

  丨数据造假丨

  漂亮的数据,也从惊艳到被质疑。

  OYO最喜欢提的,是自己在极短的时间内与数千家酒店达成合作,为酒店带去极高的入住率,他们甚至把这称为“OYO速度”——他们清楚地知道,这是资本爱听的。

  然而这数据,也未必足够真实。

  去年4月,有数据分析媒体在跟踪OYO中国的运营情况发现,其酒店总数比官网当时公布的少了近2500家,相当于少了37%。一位深度接触OYO中国经营数据的内部人士透露:“现在真正有效的酒店可能仅仅是这个数字的一半。”能收上佣金的只有不到40%。

  再漂亮的数据,不能带来利益时,也只能是轻飘飘落在纸上的一串符号。

  丨“重资产化”丨

  目前在中国,OYO对外宣称采取了轻改造、低收费的加盟模式。从OYO的加盟条件来看,可谓是完全无门槛、超低抽成模式,不少单体酒店,或多或少都存在种种毛病,OYO的到来,并没有带来太大变化。

  另一方面,从投资策略上来看,OYO实际上已经越来越“重资产化”,包括OYO在酒店、物业、联合办公等产业的一系列战略性收购和业务重组。

  一定程度上,这些业务拖垮了OYO。因此,近日印度媒体Inc42援引消息称,软银已经对OYO设定了最后期限,要求OYO在2020年3月31日前逐步淘汰掉未能盈利的合同或业务。

  丨缺乏品牌调性丨

  大致酒店发展,往往要先有品牌调性,才能进行下一步运营。而OYO的品牌调性非常弱,在中国消费者眼中,大量的低端酒店已经把OYO品牌定性为廉价酒店的代名词,OYO的高速扩张将无法持续提供“优质体验”。

  在“品牌”概念如此重要的今天,OYO更像个贴牌商,而非运营商,更别提顾客的满意度与忠诚度了。

  OYO还有破局机会吗

  扩张路上埋下的雷,又一个一个引爆,如今的OYO无疑是煎熬的,但这并不意味着,OYO将就此倒下。

  一方面,资本并没有放弃OYO,据印度媒体Inc42报道,OYO计划在2022-2023年间在美国上市,目前正在争取在软银定下的最后期限之前实现业务盈利。

  另一方面,OYO也的确需要来一次“不破不立”。以中国市场为例,从团队构成来看,OYO中国的主要管理和工作人员来自共享单车和外卖系,久经资本洗礼,却并不了解酒店,导致其本身业务理解和运作能力过于粗犷。OYO需要的,是重新审视自己的团队以及这个庞大的市场。